הוא יושב מולי ומתאר את התסכול שלו מהמנכ"ל, המנהל הישיר שלו. כמה הוא מורח החלטות, עד כמה הוא נמנע מלפטר אנשים בינוניים, שהוא לא משתף אותו במה שקורה בדירקטוריון, שהוא צריך לרוץ אחריו כדי לסגור דברים.
כמנהלים.ות, אנחנו נתקלים לא פעם במצבים שבהם קשה לנו לעבוד עם מישהו בגלל צורת העבודה, הגישה, הקצב, האיכות או… כל התשובות אפשריות. זה מתסכל, מעצבן, מרגיז, ומוציא את הרוח מהמפרשים. אנחנו מוצאים את עצמנו מנסים לעקוף את אותו אדם – לפנות למנהל שלו, לעובדת שלה, לשלוח מייל במקום להיות בקשר ישיר.
מוכר?
בשיחות שלי עם מנהלים.ות הם לעתים קרובות מצפים שהצד השני ישתנה – בין אם אמרנו שמשהו בעבודה המשותפת מפריע לנו ובין אם לא – וזה לא עובד. וככה עם הזמן התסכול גדל, האנרגיה שמתבזבזת מול אותו אדם עולה, הפער עולה ואיתו הקושי בעבודה המשותפת.
התגובה האוטומטית כשקשה לנו לעבוד עם אחרים
באופן טבעי כשמשהו מפריע לנו אנחנו רוצים לשנות אותו, לפתור את המצב. במקרה של קושי בעבודה עם אחרים, לרוב נראה את הפתרונות אצל האחר. שמשהו ב"אחר" ישתנה ואז יהיה טוב או קל יותר לעבוד יחד.
למה?
1. קושי בשינוי עצמי: קל יותר לצפות מאחרים להשתנות מאשר לשנות משהו בעצמנו. שינוי דורש לקיחת אחריות על שינוי המצב, ואולי קבלה שגם את ההתנהלות שלי אפשר לשפר. שינוי זה מאמץ, ולכן באופן לא מודע אנחנו מניחים שהבעיה היא באחרים.
2. אמונה שיש דרך אחת נכונה לפעול: לא אחת אנחנו מאמינים שהדרך שלנו נכונה, אפשרית, ואולי אפילו היחידה שעובדת. זה יכול להוביל לציפייה שאחרים יאמצו את הגישה שלנו. לדוגמה, כשאני לא מוזמנת לישיבות שלדעתי אני צריכה להיות בהן, או כשאני חושבת שעדיף לחכות לתוצאה יותר וודאית ולא להתקדם בעוד הצד השני "תמיד רץ". כשאנחנו מקבלים אישורים מהמציאות שהדרך שלנו נכונה, נניח – התקבלה החלטה לא אפשרית בפגישה שלא הייתי בה או שהמנכ"ל ביקש להגיע עם תוצאה יותר וודאית- מתחזקת ההנחה שאנחנו בסדר, שהדרך שלנו היא הנכונה וננסה להביא אנשים לעבוד בדרך שלנו. האם תמיד הדרך שלנו היא הנכונה? סביר להניח שלא.
3. אוטומט, הרגלים: הכל כל כך עמוס ואינטנסיבי, שלמי יש קשב, זמן או סבלנות להעמיק בחשיבה על הגורמים למצב. אנחנו רצים קדימה, מגיבים ופועלים באוטומט.
כמובן שיש סיבות נוספות שבגללן נרצה לשנות אחרים שקשה לעבוד איתם, והכי קל היה לעבוד עם אנשים שדומים לנו. אבל אנחנו יודעים לומר בוודאות שמגוון דיעות וצורות עבודה מעשירים את הארגון, את הצוות.
לחפש איפה יש לי שליטה
אז מה בכל זאת עושים? איך משפרים עבודה עם מישהו שקשה לנו לעבוד איתו.ה?
בשבועות האחרונים מצאתי את עצמי חוזרת על המשפט הזה כמה פעמים: יש לנו השפעה רק על עצמנו. זה גם מה שאמרתי לאותו סמנכ"ל (שלא אהב את המשפט…).
מתסכל? מרגיז? אולי. אבל זה המצב. אנחנו לא יכולים לשנות אחרים פשוט כי אין לנו שליטה עליהם. וכשאנחנו מנסים זה עלול ליצור התנגדות- כי אנשים נוטים להגן על הזהות והדרך שלהם, פגיעה במערכת היחסים והאמון כי אנשים רוצים שיקבלו אותם. לאורך זמן זה עלול להביא להתעלמות מחוזקות או יכולות של אותו אדם, מרוב שאנחנו מתמקדים במה שאנחנו רוצים לשנות, מה שיוביל לאווירה שלילית וירידה במוטיבציה, בביצועים או בשיתוף הפעולה.
השליטה שלנו היא רק על עצמנו. עם ההבנה הזו- מה אפשר לעשות?
כשקשה לעבוד עם מישהו - מה עושים?
1. לקחת אחריות: במקום לנסות לשנות אחרים, אם נתמקד במה שאחנו יכולים לשנות בהתנהלות שלנו כדי להוביל לשינוי בדרך העבודה – יש סיכוי אמיתי לשיפור. למה? כי רק על עצמנו יש לנו שליטה. והסיכוי לייצר שינוי גדל משמעותית באופן הזה.
2. לשנות גישה: מתוך ההנחה שההתנהלות של אותו אדם לא מופנית כלפינו באופן אישי, וזו ההתנהלות של אותו אדם עם כולם – נסו לראות את המצב מנקודת המבט של אותו אדם שאיתו קשה.
באופן הזה הבנו שאחת החוזקות של אותו מנכ"ל הוא היכולת הבינאישית שלו, יצירת קשרים עם אנשים. זה בא לידי ביטוי בבחירת אנשים מעולים להנהלה, בשחרור ומתן חופש פעולה גבוה, באכפתיות, הוא יוצר ומניע ככה עסקאות ענק. קשה לו להקשות על אחרים- לפעמים זה נח, ולפעמים פחות.
הסמנכ"ל, לעומתו, מאופיין בסגנון קבלת החלטות מהיר, חותך, דוחף, ולפעמים גם ביקורתי. כשהעמקנו יותר, הבנו שיש החלטות שקשה למנכ"ל לעשות עם אותו סמנכ"ל – בגלל הביקורת שמופנית כלפיו, הדחיפה לקבלת החלטה מסויימת, הלחץ שהוא מפעיל עליו. כלומר, המנכ"ל הוא רוצה לראות תמונה מלאה, לוודא את ההשלכות של ההחלטה, לראות אם צריך להכין מישהו לפני ולא להילחץ לפינה על ידי הסמנכ"ל. ההבנה הזו, כבר פתחה נקודת מבט אחרת.
3. להתאים את דרך העבודה שלי: מתוך ההבנה הזו, השלב הבא הוא לבחון איך אפשר להתאים את דרך העבודה שלי כך שתתאים גם לצד השני.
בדוגמא שלנו, הסמנכ"ל התחיל לשלוח מראש חומר על החלטות שצריכות להתקבל, כדי שהמנכ"ל יוכל לגבש את העמדה שלו לפני הפגישה, או לבוא עם שאלות קונקרטיות. בנוסף, הוא הבין שהוא לא צריך לצפות לאישור על כל דבר וקיבל החלטה שהוא מעדכן את המנכ"ל במהלכים וכשהוא לא מגיב והסיכון לא גבוה – הוא מקבל החלטה וממשיך לרוץ קדימה. כולל בפיטורים.
4. להתמקד בתוצאות, לא בדרך: לפעמים במקום להתעקש על דרך מסוימת, הגדירו תוצאה ברורה ותנו לאנשים להגיע אליה בדרכם. אפשר אחר כך לעשות הפקת לקחים – מה עבד טוב ומה פחות. אבל אם למישהו יש הרגלי עבודה אחרים והם לא מזיקים- למה צריך להתעקש ולבזבז אנרגיה על שינוי? אפשר להשתמש בכלים של "האצלת סמכות".
5. פידבק: דרך נוספת, שאולי דורשת יותר אומץ – אבל גם אפקטיבית יותר, היא לעשות שיחה. לשקף את הדברים, לבקש פידבק ולייצר ביחד פתרונות לעבודה טובה יותר ביחד. זה לא תמיד פשוט, כי כבר צברנו כעס או חוסר הערכה. אם זה המצב- חיזרו לשלבים 1+2 לפני שתיכנסו לשיחה כזו.
בשיחה כזו- תעלו את האופן שבו אתם רואים את העבודה המשותפת, תנו 2-3 דוגמאות. תשאלו איך הם רואים את הדברים- מה עובד לדעתם טוב ומה מפריע. שקפו את הצרכים המרכזיים שלכם בעבודה המשותפת תוך מיקוד בתוצאה ולא באופן הפעולה. לדוגמא- אני צריך שבפגישות 1:1 שלנו אני אצא עם החלטות סגורות ואוכל לקדם אותן. היו קשובים לצד השני.
בפעם הבאה שאתם מרגישים תסכול בעבודה עם מישהו.י, עצרו לרגע. במקום לחשוב "איך אני יכול לגרום לו להשתנות?", שאלו את עצמכם "מה אני יכול לשנות בגישה שלי כדי ליצור עבודה יותר טובה ביננו ותוצאות טובות יותר?". התשובה לשאלה הזו היא מפתח להצלחה ארוכת טווח כמנהלים ומנהיגים.
לסיכום,
מגוון של סגנונות וגישות הם יתרון לארגון. מתוך ההבנה שהשליטה היחידה שיש לנו היא על עצמנו ואנחנו לא יכולים לשנות אחרים – נשאר לנו ללמוד להתנהל עם אנשים ששונים מאיתנו. שינוי הגישה שלנו, הקשבה, חיפוש דרכי התנהלות אחרות, והדרך שבה אנחנו מתקשרים עם אחרים – הן צעד משמעותי בכיוון.
כשאנחנו עושים שינוי בעצמנו, לרוב נראה שינוי גם מהצד השני. זה לא קסם, זה לפעמים לוקח זמן, אבל לרוב זה עובד.
