מסתמן שאי הוודאות כאן כדי להישאר עוד תקופה של מספר חודשים לפחות.
אווירה של אי וודאות מייצרת אצל מרבית האנשים דאגה ולחץ מתמשכים ומורידים את מידת האמון ביכולת ההנהלה להוביל במצב הקיים. אם נוסיף לזה שיח על הצורך בהתייעלות בארגון ואי החזרת עובדים מחל"ת – יש השלכות ומחירים שחשוב לתת עליהם את הדעת ובינהם:
>> ירידה בתפקוד ובתפוקות – מתוך הסחת הדעת, קושי להתרכז ולהתמקד, חדשנות שמצטמצמת, לחץ שיוצר שחיקה ועוד.
>> עזיבת עובדים, טאלנטים – אי הוודאות בארגון גורמת לעובדים, בייחוד אלו שמרגישים בטוחים ביכולות והערך שהם מביאים לארגון, לחפש מקום עבודה שהם חושבים שיותר יתאים להם.
>> עזיבת לקוחות – בנקודה בה יש שיח בין עובדי החברה ללקוחותיה (או ספקיה) ישנה התעניינות במצב החברה מצדם. במצב של אי וודאות התשובות יכולות לייצר תחושת חוסר בטחון ביכולת החברה ומכאן להשפיע על קבלת ההחלטות של הלקוחות לגבי המשך ההתקשרות – שדווקא בתקופה כזו כל כך קריטית.
>> מסרים שונים (ואף סותרים) מצד חברי הנהלה – במצב של אי וודאות כל חבר הנהלה רואה את תמונת המצב אחרת – זאת לאור תחומי האחריות השונים: לדוגמה, המכירות רואים פגיעה בהזמנות בעוד שבפיתוח עובדים שעות נוספות כדי לדלוור עסקאות שנסגרו לפני מספר חודשים. אם נוסיף לזה מאפיינים אישיותיים שונים כמו: אופטימיות, נטייה להילחץ, צורך בוודאות ושליטה, גמישות והנאה מהזדמנויות וכד׳ נקבל מסרים שונים שעוברים מחברי ההנהלה על מצב החברה לעובדים. המצב הזה מחזק את תחושת אי הוודאות ומחליש את הבטחון והאמון בהנהלה.
צמצום אי וודאות - אז מה עושים?
1. שינוי הגישה לניהול בתנאי אי וודאות – מימדי אי הוודאות גבוהים ממה שהיה בעבר ולכן נדרשת צורת ניהול שונה. כזו המאופיינת במיקוד בטווח הקצר, הקשבה מוגברת לכל שינוי בשוק וברגולוציה המקומית והעולמית, גמישות מחשבתית, עידוד חדשנות, קבלת החלטות מהירות ועוד. כלומר- ניתן ליצור ביטחון והתקדמות במצב הקיים.
2. יישור קו על מסרים מצד חברי ההנהלה – כדי לחזק את אמון אנשי הארגון והלקוחות ביכולת ההנהלה להוביל נכון את הארגון, חשוב שתהיה הסכמה על המסרים שמועברים, על הסיפור שמסופר.
3. שקיפות ותמונה מלאה – שקיפות יוצרת אמון ובטחון. תמונה מלאה מאפשרת לאנשים להבין ולפעול ביומיום מתוך הבנה. איך יוצרים אותם? מעדכנים. למה התקבלו החלטות מסויימות, כולל התלבטויות שהיו בדרך, מה היו השיקולים שהכריעו, מה המשמעות של שינויים פעולות או אילוצים שהם רואים ביומיום ומה הכי חשוב כרגע.
לאחרונה במסגרת פעילות עם אחד מלקוחותי, קיימנו מפגש בו המנכ"ל שוחח עם מנהלים בדרג ביניים. הוא התחיל בסקירת מצב השוק בעולם, בארץ, ואז הגיע להשפעות על החברה. שיקוף מצב החברה בהקשר הרחב נתן לדברים משמעות אחרת – של מנהיגות שמבינה את המצב והמובילה בעיניים פקוחות
4. מיקוד – הגדירו באופן מדוייק מה חשוב לעשות בימים אלו ומה לא. כדי שאנשים יהיו אפקטיביים ויצרו פתרונות חדשים הם צריכים להבין לאן הולכים (וגם לאן לא).
5. הגברת תדירות התקשורת – שיחת וידאו המונית, מפגשי שולחן עגול מצומצמים, מייל – תהיה הדרך אשר תהיה – חשוב להגביר את התדירות בה משתפים במידע ומקבלים מידע מהשטח – זה מייצר תחושה ש"לא מסתירים מאיתנו", אנחנו בתמונה, מקשיבים לנו, זה מצמצם השערות ורכילויות.
להצלחה הניהולית שלך,
רות חובב וענונו
