המעבר לעבודה מרחוק, בין אם במודל היברידי או מלא, יצרה מהפכה בעולם העבודה כפי שהכרנו אותו עד היום. את השלכות המהפכה, קשה להבין בנקודת הזמן הנוכחית כשאנחנו עוד בשיאה ועמוק בתוכה.
סקירה זו נכתבה על בסיס עשרות שיחות עם מנהלים שהצביעו על שישה נושאים מרכזיים שמושפעים מעבודה מרחוק. לאורם גיבשנו המלצות לחמישה מהלכים פרקטיים שמאפשרים ניהול השינוי באופן גמיש ומותאם תוך תגובות מהירות, שקיפות והקשבה לשטח לצד חיזוק יכולות הניהול בארגון באופן שמותאם לאתגרים.
בהמשך נציג מספר המלצות פרקטיות לניהול המעבר לעבודה מרחוק לאורך זמן.
נפתח בהנחות שהן הבסיס לשורות הבאות: מה שנכון לארגון אחד לא בהכרח נכון לארגון אחר. מה שעובד עם אוכלוסיות מסויימות יעבוד אחרת עם אוכלוסיות אחרות באותו הארגון. מה שנכון לנקודת הזמן הנוכחית לא בהכרח יהיה נכון לעוד מספר חודשים.
על בסיס הנחות אלו – מטרת סקירה זו היא לעורר חשיבה לגבי השפעות אפשריות של עבודה מרחוק לאורך זמן אצלך בארגון. זאת לטובת בניית תהליך לניהול השינוי באופן שיהיה גמיש, מותאם ומתפתח ויאפשר הובלה בתוך המציאות שנוצרה. כך ניתן יהיה לפעול באופן אפקטיבי לצמצום ההשפעות השליליות ומינוף ההזדמנויות שבעבודה מרחוק.
1. חמישה חודשים לתוך עולם העבודה מרחוק - מה נמצא מתחת לקצה הקרחון?
רוב הארגונים שעברו לעבודה מרחוק הסתגלו במהרה לשינוי. לאור המציאות החדשה, ארגונים רבים ראו כי טוב – אינספור מחקרים שבוצעו לאחרונה בארץ ובעולם מראים שעובדים מעדיפים אפשרות לעבוד מהבית. בנוסף, כמעט כל חברה שביצעה סקר פנימי של העדפות בקרב עובדיה, מצאה ברוב סוחף, העדפה ברורה לאפשרות לעבודה מהבית.
היתרונות שבעבודה מרחוק לא מסתיימים בהעדפות העובדים, אלא באים לידי ביטוי גם בהיבטי פרודוקטיביות ועמידה ביעדים. שם נרשמת בשלב זה בארגונים רבים חווית הצלחה.
עם זאת, חמישה חודשים לתוך החיים בצל הקורונה, הולך ומסתמן שההשפעות המיידיות של המעבר לעבודה מרחוק הן רק קצה הקרחון. עם הזמן מתגלות עוד ועוד השפעות שנוגעות במוטיבציה, מחוייבות לקידום יעדי הארגון, שיתופי פעולה בין יחידות, יעילות תהליכי עבודה, יוזמה וחדשנות, תרבות ארגונית ועוד ועוד.
הנטייה הטבעית של ארגונים לאור המעבר לעבודה מרחוק היא להגיב במהרה ולהסתגל. הבעיה שנוצרת בקרב אותם ארגונים היא שהם נשארים בהתמודדות שמגיבה לשינוי ולא עוברים להתמודדות שמובילה את השינוי.
מה זה אומר? שאותם ארגונים מרכזים מאמץ בציוד העובדים באמצעים הנדרשים לסביבת עבודה מהבית, בבניית מנגנוני תיאום וסינכרון וירטואליים, מציאת דרכים יצירתיות לשמירה על קשר. אלו מהלכים ראשוניים מתבקשים, אך אינם מספקים לאורך זמן.
מעבר להובלה של השינוי כרוך בראש ובראשונה ביכולת להבחין גם במה שנמצא מתחת לקצה הקרחון – כלומר, בהבנה לגבי איך המעבר לעבודה מרחוק משפיע על הארגון בהיבטים השונים. הבנה זו היא המפתח להשפיע על מה שיקרה בהמשך – היא שמאפשרת לנקוט בצעדים שמצמצמים השפעות שליליות של עבודה מרחוק ומחזקים את מה ניתן להרוויח מכך.
2. מהן ההשפעות העיקריות של העבודה מהבית?
שורות אלו נכתבו על בסיס שיחות עם מנהלים בארגונים שעובדים מרחוק במתכונת היברידית או מלאה. אותם מנהלים נשאלו על ההשפעות המרכזיות שהעבודה מרחוק יצרה עבורם. באופן מובהק חזרו על עצמם 6 נושאים מרכזיים בשיחות:
1. Well being – השפעה על רווחה אישית ואייכות החיים:
- ״חשבון נפש״ שהוביל להחלטות קריירה – העבודה מהבית חידדה לרבים מהי סביבת העבודה הרצויה להם- יש אנשים שהבינו עד כמה חשובה להם תחושת שייכות, מסגרת חברתית והאפשרות ליצור קשרים חדשים כפי שמתאפשר במפגש הפיזי. לאחרים התחדד עד כמה הם נהנים מעבודה מהבית בשעות גמישות, חסכון עמידה בפקקים ועבודה בסביבה פרטית ושקטה. הדבר הוביל רבים להחלטות קריירה חשובות.
גם בארגונים בהם ממשיכים להגיע למשרדים, נוצרה ציפייה חדשה לגמישות כי נוצרה השוואה לחברים מארגונים אחרים. כל אלו משפיעים על אטרקטיביות הארגון כמקום עבודה.
״הבנתי שעבודה מהבית זה סגנון חיים שאני רוצה. החלטתי שגם כשהמשבר יגמר- תמיד אעבוד מהבית גם במחיר של שינוי מקום עבודה״ / מנהל מוצר
- Work Life Integration – רבים מדווחים על יום עבודה ארוך יותר, אך כזה שמאפשר לשלב חיים אישיים:
מצד אחד ליום עבודה אין סוף מוגדר ומקובל יותר מבעבר לצפות לקבל מענה בערבים ובסופ״שים. מצד שני, משלבים במהלך היום פעילות אישית (ספורט, תחביבים, טיפול בילדים וכו׳) ומתאפשרת גמישות בשעות. ״טיפוסי לילה״ או ״טיפוסי בוקר״ יכולים לעבוד בשעות שמתאימות להם.
כך נוצר טשטוש גבולות בין חיים אישיים לעבודה שכאמור מאפשר להנות מגמישות אך גם יכול להיות שוחק לאורך זמן.
- רמת האנרגיה / מצב מנטאלי – אנשים שונים מגיבים אחרת לעבודה מרחוק לאורך זמן. יש המדווחים על בדידות, שחיקה, ירידת מוטיבציה ואף דכדוך. אחרים פורחים מהשקט, ניצול טוב יותר של הזמן וההזדמנויות שבאורח החיים החדש.
2. השפעה על התרבות הארגונית – הנכס הכי חשוב של הארגון
תרבות ארגונית חזקה, יוצרת ערכים משותפים, תחושת שייכות, זהות משותפת, ״דבק״ שמחבר בין אנשי הארגון. תרבות חזקה היא נכס יקר בעל תרומה ישירה לביצועי הארגון. איך אפשר בלי להזכיר את המשפט האלמותי של פיטר דרוקר ״Culture eats strategy for breakfast״ כדי לומר שתרבות ארגונית חשובה יותר מאסטרטגיה בהשפעתה על הצלחת הארגון.
התרבות הארגונית היא שיוצרת את החיבור שמאפשר הצלחה של עבודה מרחוק. אך היא בדיוק מה שיכול להישחק בעבודה מרחוק לאורך זמן. כשלא מתראים, כשמשתנות צורות העבודה ודרכי הפעולה המשותפים, משתנה גם התרבות.
״גייסתי עכשיו מנהל מבלי לפגוש אותו פיזית. הוא לא רואה איך אני מתפקד במשרד, כמה אני נגיש – שזה מה שבונה תרבות. איך נכניס אותו מבלי לייצר נזק? אני חושש שנאבד את התרבות שלנו. שיווצר פער בין מי שהכיר את החברה לפני הקורונה למי שהצטרף אחרי״ / VP R&D
3. השפעה על מדידת ביצועים
ארגונים רבים מצביעים על עלייה בפרודוקטיביות לאור העבודה מהבית. במרבית הארגונים הדבר מבוסס על תחושה ״אני מרגיש שאני מדווח על פחות איחורים בלו״ז״, ״נראה שעומדים ביותר KPIs מבעבר״. כמו כן, בארגונים שמעבירים סקרים פנימיים, לרוב העובדים מדווחים שהם מרגישים יותר פרודוקטיביים בעבודה מרחוק.
עם זאת, אין הדבר נכון לכולם. לדוגמה, בארגונים בהם נדרשת אינטגרציה מורכבת בין דיסיפלינות שונות מנהלים דיווחו על ירידה בפרודוקטיביות כתוצאה מקושי לסנכרן את כל הגורמים הרלוונטיים.
העניין המרכזי בנושא זה, הוא שמעבר לתחושות, עולה קושי אמיתי לבנות תמונה של השפעת העבודה מרחוק על הפרודוקטיביות. הסיבות העיקריות לכך:
- קושי לשנות תפיסה – מנהלים שמשך שנים הסתמכו על מדידת שעות עבודה או אפילו על ״כמות המכוניות במגרש חניה אחרי 19:00״ כמדד להערכת תפקוד, נדרשים לשינוי תפיסתי. שינוי שמבוסס הן על לתת אמון ולסמוך על אנשיהם והן על היכולת לתרגם את המשימות שיש לבצע לתוצאות מדידות שרוצים לקבל. מדובר בשינוי תפיסתי מהותי שמתחיל באופן בו ההנהלה מובילה את הארגון וממשיך באופן בו דרגי הניהול בשטח מכוונים את אנשיהם. לקריאה נוספת על שינוי מיינדסט ניהולי בניהול מרחוק
- קושי למצוא מדדים – מנהלים רבים מדווחים על קושי אמיתי למדוד את השפעת העבודה מרחוק על הפרודוקטיביות. הם מזהים צורך לגבש מדדים חדשים. כאלו שבעבר לא התייחסו אליהם, אך שמשקפים פרודוקטיביות. לדוגמה, ״התחלתי למדוד את כמות הקומיטים שאנשים עושים לGit כמדד לביצועים בגוף הפיתוח״. / VP R&D. עם זאת, לא תמיד יש למנהלים את הכלים לניהול מבוסס מדידת תוצאות.
- השוואה לעבר – כיוון שבעידן טרום הקורונה בארגונים רבים לא היתה מדידה של פרודוקטיביות, קשה להשוות את הביצועים היום למצב שהיה לפני. עם זאת, עצם הנסיון לייצר השוואה לעבר הינו בעייתי כי ״חוקי המשחק״ השתנו. לכן יש צורך לשנות חשיבה ולפתח כלים חדשים שמאפשרים למדוד ולשפר תוך כדי תנועה.
4. השפעה על ניהול הישיבות – יותר ישיבות בפחות זמן
העבודה מרחוק דורשת יותר סינכרון ותיאום. דברים שיכלו להסגר בשיחת מסדרון ספונטנית דורשים מנגנוני תיאום וסינכרון מובנים בלו״ז. לכן, מרבית המנהלים מדווחים על עלייה בכמות הישיבות, הדיונים, והסטטוסים.
מנגד, הישיבות נעשו יותר יעילות ואפקטיביות. לכך כמה סיבות עיקריות: הראשונה, מתוך קושי ליצור דיון וירטואלי מרובה משתתפים, נוטים להזמין רק את מי שהכי רלוונטי לפגישה. כמו כן, הישיבות נוטות להתחיל ולהתסיים בזמן, נחסך זמן הגעה של אנשים שמגיעים מישיבה קודמת וצריכים זמן לעבור בין מיקומים מרוחקים. כמו כן, מנהלים מעידים שהשיח בישיבה וירטואלית יותר ענייני. קשה בשיחת וידאו להתפרץ לדבריו של אדם, ליצור שיחת צד, לדבר במקביל לאדם אחר.
״הדינמיקה השתנתה – אנשים שלא העזו לדבר בפגישות מדברים. מתייעצים מול כולם בפגישות ופחות מתלחשיפ במסדרון. פחות פוליטי ויותר מקצועי. לאנשים שתמיד מעודכנים ויודעים מה קורה בחברה, כי הם טובים בשיחות מסדרון – אין את זה יותר״ / מנהל פרוייטקים
5. השפעה על מחוברות – Engagement
נושא חשוב אך מורכב. ישנם מנהלים שמעידים על כך שלתחושתם העבודה מרחוק לא פגעה ברמת המחוברות של העובדים לארגון (לדוגמה, הם רואים הרתמות גבוהה של העובדים לדילבור מוצלח, נכונות לעבודה מאומצת לטובת התגייסות להצלחת החברה). יש לזכור שבעידן של חוסר בטחון תעסוקתי, האצבע של עובדים פחות קלה על ההדק בעזיבת מקום העבודה. כמו כן, עובדים מרגישים צורך רב יותר להוכיח את עצמם.
מנהלים אחרים מעידים דווקא על ירידה במחוברות. הדבר בא לידי ביטוי הן בסקרים ארגוניים והן בתחושות של התרופפות המחויבות לתוצאות המשותפות או בעזיבות של עובדים שלתחושתם היו נשארים אם היו רואים את הצוות שלהם ביומיום.
עם זאת, בין אם מורגשת ירידה במחוברות או לא, מרבית המנהלים מצביעים על חשש שלאורך הזמן העבודה מרחוק תוביל ליותר ויותר ירידה ברמת המחוברות ותוביל לעזיבת עובדים או ירידה בביצועים.
6. השפעה על שיתופי פעולה, יוזמה וחדשנות
רבות מההברקות בארגונים שהובילו לפתרון בעיות יצירתי או לרעיונות פורצי דרך נוצרו מסיעור מוחות ספונטני ב״פינת הקפה״ או כל מפגש לא פורמלי אחר. אינטרקציה בין אנשים מציתה את ההפרייה ההדדית שכה נחוצה לטובת חשיבה יצירתית. כאשר אתם עובדים פיזית לצד קולגה שלכם, תשתפו אותו ברעיון שלכם או תשאלו לדעתו המקצועית הרבה יותר מאשר כשאתם עובדים מרחוק. זאת הסיבה שמנהלים מעידים שעבודה מרחוק יוצרת ירידה ביכולת למצוא פתרונות יצירתיים לבעיות, באיכות החשיבה והתוצרים ובכמות היוזמות שעולות. לקריאה על סיעור מוחות בעבודה מרחוק.
״בשעה הזאת שנפגשנו פיזית התקדמנו יותר משהתקדמנו במשך שבועות בזום״ / מנהל פרוייקטים
3. חמישה מהלכים להובלת המעבר לעבודה מרחוק
כאמור, ששת הנושאים האלו חזרו על עצמם בשיחות עם מנהלים כאשר בכל ארגון סוג ועוצמת ההשפעות של הנושאים על העבודה מרחוק שונות. המשותף לכלל הארגונים הוא שמדובר בשינוי שהוא הרבה מעבר לטכני ובעל השלכות ארוכות טווח.
לאור זאת, גיבשנו מספר המלצות לניהול השינוי באופן שיאפשר גמישות והתאמה לצרכים המשתנים בכל ארגון.
עקרונות מנחים להובלה אפקטיבית של מעבר לעבדה מרחוק:
- הקשבה לשטח תוך שמירת ״יד על הדופק״ לטובת בניית תמונה מעודכנת של המצב
- בניית תהליך אגי׳ילי שמאפשר התפתחות והתאמה של תגובות מהירות של הארגון למצבים המשתנים
- שקיפות והוגנות
- חיזוק בבניית יכולות ניהול מותאמות לאתגרים
ועכשיו לפרקטיקה:
1. בחירת תצורת העבודה – קבלת החלטות, תקשור ובחינתן מחדש –
בכל ארגון מתקבלות החלטות באשר לתצורת העבודה (עבודה מלאה מהבית, אפשרויות שונות לקיום מודל היברידי, משמרות, הגעה פיזית וכו׳). אך לא בכל ארגון תהליך קבלת החלטות בנושא נתפס הוגן. מדובר בנושא קריטי בראיית אנשי הארגון כיוון שיש לו השפעה משמעותית על חייהם.
גם אם היה בעניין דיון פורה בהנהלה והתקבלו החלטות, לא תמיד הן משוקפות לכלל הארגון בצורה הנכונה.
מכאן החשיבות: 1. לקיים דיון הנהלה בו מסתכלים על שיקוף תמונה של העדפות ועמדות העובדים בנושא לאחר הקשבה להם. אופן קבלת ההחלטות – עצם השיח, ההקשבה לשטח ובחינה מקיפה של הנושא הוא שחשוב. 2. שיקוף ותקשור ההחלטות והסיבות להן לכלל אנשי הארגון והקשבה לפידבקים מהשטח. 3. בחינת אפקטיביות ההחלטות על בסיס קבוע ולאורך הזמן לטובת ביצוע שינויים והתאמות במעלה הדרך.
בארגונים בהם התהליך לא נתפס ככזה, נוצרת פגיעה באמון העובדים בהנהלה לצד תסכול על מה שמתפרש כחוסר פתיחות ואומץ לבחון את הנושא.
2. מדידת דופק –
אל תסתמכו על תחושות בטן. חשוב לבנות תמונה מקיפה וברורה ככל הניתן לגבי ההשפעות העבודה מהבית על כל אחד מששת הנושאים שפורט כאן (ואף נושאים נוספים). זאת ע״י העברת סקרים, גיבוש מדדים ארגוניים שמעידים על ההשפעות ומעקב אחריהם. כמו כן, קיום קבוצות שיח עם אוכלוסיות ודרגים שונים מהארגון. מומלץ לקיים מדידה ברמה חודשית / דו חודשית.
3. לנקוט בפעולות אפקטיביות ובזמן –
הקמת צוות היגוי שיחליט על מהלכים לצמצום ההשפעות השליליות וזיהוי הזדמנויות של העבודה מרחוק – על בסיס התמונה שעולה ממדידת הדופק. הצוות יאפשר לפעול במהירות ובאופן מותאם.
4. ניהול נהשינוי באופן אג׳ילי ומתמשך –
כאמור, מדובר על שינוי גדול ומתמשך שהשפעותיו על הארגון משתנות לאורך הדרך. על מנת להגיב באופן מותאם ומהיר מומלץ : 1. למדוד אחת לחודש השפעות השינוי על הנושאים שחשובים לכם. 2. לקבל החלטות ולממש מהלכים לשיפור לאור המדידה 3. לבחון ברמת הנהלה האם המהלכים שננקטו יצרו הטבה. 5. לתחקר ולהפיק לקחים בשוטף לגבי ההתנהלות בעבודה מרחוק עד כה, ולהחליט על מהלכים לשיפור.
5. שינוי מיינדסט וכלים מותאמים למנהלים
המעבר לעבודה מרחוק הוא מעבר ל״מגרש משחקים״ אחר. לא ניתן ״לשחק״ על המגרש החדש עם אותם חוקים של ״המשחק הישן״. לכן נדרש שינוי באופן בו מנהלים. זהו שינוי שמתחיל בתפיסה ניהולית אחרת לגבי תפקיד המנהל וממשיך ביכולות ומיומנויות מותאמות. לשם כך חשוב לסייע למנהלים ללמוד ולאמץ פרקטיקות ניהול שיתמכו ביכולתם להתאים את הניהול למציאות החדשה. דוגמאות ליכולות הניהול הנדרשות:
- מעבר מניהול מבוסס חלוקת משימות לניהול מבוסס תוצאות- סיוע למנהלים לעבור לניהול ששם פחות דגש על אופן ביצוע המשימה ויותר על יצירת בהירות לגבי התוצאה הרצויה ובקרה על השגתה.
- לשחרר ולבקר – המעבר לניהול ממוקד תוצאות מצריך גם שינוי בנקודת האיזון בין שליטה וירידה לפרטים לבין ניהול ברמת על. כלומר ניהול פחות ריכוזי, פחות מבוסס על צורך בשליטה מלאה ובפרטי פרטים ויותר לסמוך ולהעצים. מנגד, נדרשת יכולת ליצור נקודות בקרה נכונות ששומרות על מיקוד ומונעות התבדרות. לקריאה על האצלת סמכויות אפקטיבית
- ניהול מבוסס אמון – כשלא מתראים פיזית, קשה יותר לתת אמון. ניהול מרחוק חייב להיות מבוסס על אמון בארבע רמות: 1. חיזוק יכולתך כמנהל לסמוך ולתת אמון באנשים שתחת ניהולך 2. חיזוק יכולתך לעורר באנשיך אמון בך 3. חיזוק האמון הצוותי בקרב אנשי הצוות שתחת ניהולך לטובת עבודת צוות אפקטיבית. 4. תיווך החלטות הנהלה לאנשיך וחיבורם לתמונה הארגונית הכוללת באופן שיחזק אמון בהנהלה ובארגון – שהרי אמון בהנהלה הוא מרכיב מהותי בחוסן הארגוני. לקריאה על דרכים לחיזוק האמון בארבעת הרמות השונות
- ״אינטליגנציה רגשית דיגיטלית״ – פחות מפגשים פיזיים ויותר תקשורת באמצעים דיגיטליים הם כר נרחב להיווצרות קונפליקטים ואי הבנות. מנהלים נדרשים ליכולות תקשורת גבוהות יותר בניהול מרחוק כמנגנון פיצוי על הריחוק. הדבר כולל יותר שיחות 1:1, יכולת התאמת המדיה למסר (איזה מסרים נכון להעביר באיזה ערוץ תקשורת), יכולת להקשיב, לחבר, לרתום, להעביר מסרים ברורים.
- פרסונליזציה בניהול – כיוון שהמעבר לעבודה מרחוק משפיע אחרת על כל אחד, ישנה חשיבות ליכולת להתאים את צורת הניהול באופן פרסונלי. הכוונה היא ליכולת להבין ״מה עובד״ עם כל אחד מאנשיך (לדוג׳, איך משפיעה עליו העבודה מהבית, מה מעורר ומה מכבה אצלו מוטיבציה, מהן השעות שהוא בשיא המיקוד שלו ביום, כמה הכוונה הוא צריך, עד כמה הוא צריך הגדרות ברורות ומובנות לעומת הצבת כיוון כללי, מה יוצר עבורו תחושת חיבור ושייכות ועוד) ולהגמיש את דרך הניהול כך שתהיה האפקטיבית ביותר מול כל אדם.
לסיכום, בין אם בארגון שלכם עובדים במשרד, מהבית או בכל מודל משולב, השינויים שכולנו עדים להם בעולם העבודה הם דרמטיים. היכולת שלכם כארגון לעבור מתגובה להובלה ולהכוונת האופן בו צורת העבודה תשפיעה על הצלחת הארגון היא יכולת מפתח בתקופה הזו, שכן נכונות לנו עוד שינויים שכרגע סמויים מאיתנו.
