בואו נודה – עבודה בצוות זה לא תמיד משהו קל או פשוט (למרות סרטים וסרטונים בהם נראה עבודת צוות הרמונית…). ברוב המקרים יהיו בצוותים מתחים – על חלוקת עומסים, אי הסכמות, הרגלי עבודה, לקיחת אחריות. לא חסר… סך הכל זה טבעי כשחברי צוות מגיעים מרקע שונה, ניסיון שונה, אישיות שונה.
כשמדובר בצוות הנהלה – האתגר גדול יותר, כי כל אחד מחברי ההנהלה מגיע לשולחן עם אחריות גדולה על תחומים מקצועיים שונים, עם אג'נדות שונות ויעדים שלפעמים עומדים בסתירה זה לזה. השיווק רוצה יותר תקציב בזמן שהכספים צריכים להוביל לחיסכון,R&D דוחף לחדשנות כשבמכירות לא חושבים שהשוק זקוק לה. בנוסף, יש חברי הנהלה שקרובים יותר למנכ"ל או מייסדים בסטרטאפים – של"קול" שלהם יש משקל גדול יותר, יש חברי הנהלה שנמצאים בחו"ל ומרוחקים מהיומיום ומרגישים שה"קול" שלהם פחות נשמע, פערי תרבות ושפה. יש וותיקים או מנוסים יותר, יש היסטוריה ויש את החדשים שרוצים להביא רוח חדשה.
בקיצור, לא חסרים גורמים שיהיו קרקע למתיחות וקונפליקטים בין חברי צוות הנהלה.
אפשר להבין מזה שעבודת צוות הנהלה היא אומנות של איזונים : אחריות על התחום שלך אבל גם על הארגון כולו. להתחרות על משאבים וגם לשתף פעולה ולהתגמש. לקדם את האג'נדה שלך וגם להקשיב לאחרים. ליישר קו עם המנכ"ל והקולגות אבל גם לאתגר החלטות כשצריך.
כאמור, זה לא פשוט ובמקרים רבים אין לחברי.ות הנהלה את הכלים לעשות את זה טוב כי פשוט לא לומדים את זה. מנהלים.ות בכירים לומדים איך להיות מומחים טובים, לנהל צוותים, לקדם משימות, להשיג יעדים – אבל איך להיות חלק מצוות הנהלה שעובד טוב ביחד? מתי בפעם האחרונה הקדשנו לזה זמן?
וכשזה לא עובד, המחיר הוא אדיר. בתוצאות העסקיות, ובארגון כולו – שתלוי בהנהלה כדי לדעת לאן להתקדם.
מחקר של חברת McKinsey* מצביע על כך שחברות שצוות ההנהלה שלהן מסונכרן (aligned) ועובד ביעילות יש סבירות של כמעט פי שניים שישיגו ביצועים פיננסיים מעל הממוצע. בנוסף, יש השפעה של עד 30% ביעילות הארגונית כשצוות ההנהלה עובד ביחד.
3 דפוסי כישלון של צוותי הנהלה -
מחקר של **HBR זיהה שלושה דפוסי כישלון מרכזיים של צוותי הנהלה:
1. בריכת הכרישים Shark Tanks
איך זה נראה? כשיש תחרות קיצונית בין חברי הנהלה, מלחמות פוליטיות (מי הצליח לשכנע את המנכ"ל.ית) ותמרונים פנימיים (להסכים מראש לקדם החלטה שתונח על שולחן ההנהלה מחר). כשכל חבר הנהלה מושך לכיוון שלו, ובמקום לקבל החלטות משותפות, נוצרות קואליציות, או התבצרות בעמדות. כשתחרות על משאבים, השפעה, קירבה למנכ"ל – גוזלת משאבים והופכת לאתגר יומיומי.
2. פינת ליטוף – Petting Zoos
הצד ההופכי של בריכת הכרישים הוא הימנעות מוחלטת מקונפליקט. חברי הנהלה מגנים אחד על השני, או נמנעים מלהעביר ביקורת כדי לא לקבל אחת כזו בהמשך, כשחוששים לאתגר רעיונות והצעות, וכשאחד מדבר – כולם מהנהנים בראש. לכאורה הרמוני, אבל בפועל – זו הנהלה שלא עושה את התפקיד שלה. החשש מלאתגר, מלפגוע (ולהיפגע), מליצור מתח, מ"לקלקל את האווירה" – מונע דיונים אמיתיים על הדברים הקשים שלא נעלמים בגלל שלא דיברנו עליהם. הם צפים ולא אחת מתפוצצים בהמשך הדרך.
3. בינוניות – Mediocracies
הנהלות שאין בהן ניצוץ, חדשנות, או דחיפה קדימה, להצטיינות. הן מתפקדות, אבל ממוקדות בשוטף, בטווח הבינוני. כולם עושים את העבודה, אבל שום דבר לא באמת בוער. נינוח.
במחקר הופתעו לגלות שבמקרים רבים המנכ"לים עצמם לא מודעים לדפוסים האלה. הם חושבים שההנהלה שלהם עובדת טוב ביחד, בזמן שחברי ההנהלה עצמם והארגון רואים ומרגישים משהו שונה.
ההשפעה על הארגון: זה לא נשאר בחדר ישיבות
כשהנהלה לא עובדת טוב ביחד, ההשלכות מתפשטות בכל הארגון:
מחקרים של חברת Gallup*** מראים שיש ירידה חדה במחוברות עובדים בעבודה שלהם – העלות: 2 טריליון דולר בפרודוקטיביות אבודה. למה הירידה במחוברות יורדת? בעיקר מירידה במעורבות המנהלים שלהם – מ-30% ב-2023 ל-27% ב-2024. ומה גורם לזה? חוסר בהירות מההנהלה שמוריד להם את המוטיבציה וזה מתפשט לכל הצוות. עד כמה מתפשט? לפי המחקר רק 47% מהעובדים יודעים בוודאות מה מצפים מהם בעבודה.
כשהנהלה לא מסונכרנת – הבלבול מחלחל דרך דרגי הביניים ועד אחרון העובדים, וזה מתבטא בתוצאות.
איך זה נראה ביומיום אצל העובדים שלכם?
ביומיום אנחנו פוגשות בארגונים מנהלים.ות מדרגים שונים שמשתפים לגבי ההשפעה של תפקוד ההנהלה כצוות עליהם:
כשלא ברור מה ה Road Map אנשים לא יודעים מה באמת דחוף – אין בהירות לגבי, סדרי עדיפויות, לו"זים. בפועל, צוותים עובדים, משקיעים ומגלים בהמשך שהם השקיעו בפרויקט שבתיעדוף נמוך יחסית והם חייבים, דחוף, להסיט משאבים אל פרויקט אחר. מתכון מצויין לשחיקה.
קושי לתאם בין מחלקות – עבודה ב"סילואים" הם תסמין קלאסי של הנהלה לא מסונכרנת. כל סמנכ"ל.ית מובילים את היחידה שלהם בכיוון שלהם. הפיתוח מפתח פיצ'ר אחד, מכירות מבטיחה משהו קצת אחר, שירות לקוחות לא יודע לתמוך בדברים. וזה מחמיר כשחברי הנהלה מעבירים ביקורת על יחידות אחרות בפני העובדים שלהם ללא שיקוף של האתגרים של היחידות האחרות, או אמפתיה. זה יורגש מאוד בפרויקטים רוחביים שתלויים בעובדים ממגוון מחלקות שכל אחת בתיעדוף שונה.
שינויים תקועים / מתעכבים – במצבים של הנהלה שלא עובדת כצוות קשה יותר להוביל שינוי לרוחב הארגון. החלטות מונחתות – כי לא היה דיון מעמיק בנהלה, מסרים שעוברים לא אחידים, עולות התנגדויות שחברי ההנהלה לא יודעים להתמודד איתן ולפעמים גם מסכימים איתן. שינוי ארגוני הוא תמיד אתגר, וכשההנהלה לא מסונכרנת לגביו- זה מקשה עוד יותר.
עובדים מאבדים מוטיבציה ומחוברות – וזו השורה התחתונה החשובה ביותר. גם אם נראה שזה לא המצב – העובדים רואים / מרגישים כל מה שקורה בהנהלה. אמון בהנהלה הוא גורם שמאוד משפיע על מחוברות עובדים (אתם יכולים לדמיין את עצמכם עובדים תחת הנהלה שהאמון שלכם בה, ביכולת שלה, מוטל בספק?…). וכשהם רואים שההנהלה לא מתקדמת ביחד – זה משפיע ישירות על המוטיבציה שלהם – על מי לסמוך? על המנכ"ל שכתב שאנחנו ממוקדים בפרויקט X או על המנהל שלי שמבקש שנקדם את פרויקט Y קודם? למה להשקיע ולדחוף קדימה אם גם ככה יהיה שינוי מחר? ויותר מזה – זה מעלה את השאלה אם זה המקום שיקח את הקריירה שלי קדימה, כדאי לי להישאר כאן כשזו ההתנהלות?
הגורמים שתורמים לתפקוד גבוה של הנהלה
מחקר של *McKinsey שבחן 28 צוותי הנהלה מצא שהגורמים להם תרומה הכי גדולה לתפקוד גבוה של צוותי הנהלה הם:
- ביטחון פסיכולוגי
האם אנשים מרגישים בטוחים לדבר בגלוי, לאתגר החלטות, להעלות חששות? או שיש דברים שפשוט "לא אומרים"? - ניהול קונפליקטים
האם ההנהלה יודעת לדון בצורה בונה במחלוקות, או שהיא מחמיצה אותן (Petting Zoo) או שהן הופכות למלחמות (Shark Tank)? - חשיבה חדשנית
האם יש באמת חשיבה יצירתית על פתרונות, או שההנהלה תקועה בדפוסים ישנים? (Mediocracies) - תרבות של משוב פתוח
האם חברי הנהלה נותנים ומקבלים משוב אמיתי זה מזה?
המחקר מראה שביטחון פסיכולוגי וחשיבה חדשנית – הם גם אלה שהכי משפיעים על הצלחת ההנהלה.
איך אפשר לתרגם את התובנות האלו לפרקטיקות לחיזוק צוות ההנהלה?
הבשורה הטובה – אפשר לחזק את תפקוד ההנהלה כצוות – בין אם צוות הנהלה של אגף, חטיבה, או ארגון.
שלושה עקרונות מרכזיים
1. הובלת מנכ"ל.ית / מנהל.ת צוות ההנהלה – פיתוח עבודת צוות מחייבת קודם כל שמי שמוביל את הצוות יהיה פתוח למהלך לחיזוק הצוות, יגדיר מטרות והישגים למהלך , ויהיה מחויב לשנות ולהטמיע מסקנות ופעולות.
דרך שאלות כמו-
- ממה בתפקוד ההנהלה שלך את.ה מרוצה?
- ממה לא?
- מה מגיע אליך ויכול היה להיפתר בין חברי ההנהלה?
- במה היית רוצה שההנהלה תעשה קפיצת מדרגה?
2. להשקיע באבחון
רוב הנהלות לא יודעות לשים את האצבע על מה באמת לא עובד. מחקר של McKinsey מראה שמנהלי צוותי הנהלה נוטים להעריך את האפקטיביות של הצוות שלהם גבוה יותר מאשר חברי הצוות עצמם. צריך להשקיע בהבנה אמיתית – עם נתונים, עם משוב של כל חברי ההנהלה.
3. תרגול קבוע, לטווח ארוך
הצוותים הטובים ביותר בעולם – בספורט, בצבא, במוזיקה – מתרגלים כל הזמן איך לעבוד יחד כיחידה מגובשת. אותו עיקרון חל על הנהלות. זה לא קורה מעצמו.
לסיכום,
עבודת צוות אפשר וחשוב לבנות. ברוב המקרים ארגונים משקיעים בבנייה ופיתוח של צוותי עובדים ופחות בהנהלות של חטיבות, אגפים, חברות. יש לזה מחירים עסקיים, ארגוניים שאפשר למנוע.
למידע נוסף על פיתוח עבודת צוותי הנהלה איתנו- לוחצים כאן.
להצלחה הניהולית שלכם,
רות חובב וענונו
* McKinsey & Company (2025). "Demystifying top-team performance: What every CEO needs to know"
** Harvard Business Review (2024). "Why Leadership Teams Fail"
*** Gallup, Anemic Employee Engagement Points to Leadership Challenges
