כלים ניהוליים

הובלת שינוי- אצל אדם או בארגון – הוא תהליך שלוקח זמן , וודאי ביחס לקצב הפעילות של מה שקורה ביומיום בשוטף. כשמנהלים שואפים ליצור שינוי הם למעשה מבקשים מאנשיהם ומעצמם לפעול אחרת – אחרת ממה שהם רגילים, אחרת מהאופן שהם

בימים אלו בהם שוק העבודה ״חם״ ובמגזרים מסויימים אף ״רותח״, עובדים מחוזרים יותר מאי פעם. האצבע קלה על ההדק בהחלטה לעזוב מקום עבודה ולעבור לאחד אחר. מרבית האנשים שעוזבים עושים זאת כי הם חשים שהם כבר לא לומדים ומתפתחים. שהם

בעולם תזזיתי, בו צריך להגיב מהר לבעיות ממגוון תחומים- מנהלים נדרשים לפתור בעיות על בסיס יומיומי. מאחר ובאופן אוטומטי המח שלך מחפש פיתרון מיידי לכל בעיה – לכאורה המצב טוב: יש בעיה – מייד יגיע פיתרון. זה נכון ותקף כל

סמנכ״ל פיתוח בחברה טכנולוגית שיתף אותי השבוע בתסכול על כך שראש צוות שתחת ניהולו ידע על עובד שאינו מרוצה ושוקל לעזוב, אבל לא ממש התייחס לכך. ״הוא בכלל לא הבין שהתפקיד שלו זה לשים לב לדברים כאלו ולטפל בזה״. בחברה

עד כמה המשפטים הבאים נכונים עבורכם? החוויה היומיומית שלי היא של עומס ולחץ לאור העומס אני לא מספיק.ה לעסוק בדברים שחשובים לי אני לא מספיק.ה להגיע לחשיבה שמאפשרת לצלול לקידום נושאים מורכבים במסגרת תכנית פיתוח מנהלים פתחנו מפגש בסקר בו

מאז ומעולם ניהול ומנהיגות הצריכו מנעד רחב של יכולות. המאפיינים של השנתיים האחרונות דורשים ממנהלים "לעדכן גרסא" ולעשות שימוש מוגבר ביכולות שבעבר נדרשו להם פחות. מי שלא יעשה את העידכון עלול לאבד עובדים לטובת מקומות עבודה אחרים. 2 עולמות מרכזיים

רבות נחקר ונלמד השנה על השפעת המעבר לעבודה מרחוק על אנשים ועל ארגונים. אך מה לגבי השפעת החזרה לעבודה במשרדים לאחר תקופה ארוכה של ריחוק חברתי? על אף שעדין אין מחקרים בנושא בעולם, השפעות החזרה למשרדים לאחר תקופה ארוכה של

עם החזרה של חלק גדול מהמשק ובתי הספר לפעילות והעלייה בשיעור המחוסנים יותר ויותר ארגונים עוסקים בשאלות לגבי החזרת העובדים למשרדים. בין אם מדובר בארגונים שעובדים באופן כמעט מלא מהבית ושוקלים לאפשר חזרה חלקית למשרדים, או בארגונים שעובדים במתכונת היברידית

מנהלים רבים נתקלים בקושי בנוגע להצבת יעדים מדידים לאנשים וליחידות שבניהולם. מה היעדים של מחלקת הנהלת חשבונות? של צוות משאבי אנוש? של צוותי הQA? האם הם משקפים את העשייה? את הדברים שחשוב לקדם ובאופן הנכון? בקורסי ניהול של דרגי ביניים

לפני תקופה שאלה אותי מנכ"לית באופן ישיר "את באמת חושבת שאפשר לשנות את האופי של האנשים כאן בארגון"? היא היתה מתוסכלת מהמצב הקיים – הימנעות מאחריות, היעדר יוזמה לפתרונות חדשים, תלות גבוהה בה. היא הניחה שזה המצב, שלא ניתן ליצור

חוסן אישי מהווה יכולת מהותית עבור מנהלים. ככל שאתם בתפקיד יותר בכיר או מורכב נדרשת רמה גבוהה יותר של חוסן כדי לצלוח את האתגרים. מנהלים עם חוסן נמוך עשויים לחוות על בסיס יומי מתח גבוה, חשש מטעויות, ספק עצמי, אכזבה,

חוסן אישי מתייחס ליכולת להתאושש ולחזור במהירות לתפקוד לאחר משבר או קושי. משל עץ הארז וקנה הסוף מסביר יפה את העיקרון – עץ הארז הוא אמנם חזק ויציב, אך מול רוח חזקה הוא עשוי להשבר. קנה הסוף לעומתו מתכופף עם

השנה האחרונה הכריחה הנהלות, מנהלים ועובדים לעשות שינויים רבים  – החל במעבר לעבודה מהבית, דרך שמירה על קשר וחיבור עובדים באון ליין (אירועים, הרמות כוסית) ועד להתקשרויות עם לקוח או העברת משוב בשיחות וידאו ללא מפגש. בתוך השינויים שהמציאות החדשה