כלים ניהוליים

נסכים כולנו שעולם העבודה נמצא היום בשינוי, לאורך הדרך ניתנים שמות לתופעה כמו "new normal", ההתפטרות הגדולה, ההתפטרות השקטה ונוספים וודאי יגיעו בהמשך. לאן זה יתפתח? אף אחד לא באמת יודע, אבל אין ספק שמנהלים צריכים להתמודד היום עם עובדים

בעוד שעולם העבודה משתנה בקצב מסחרר דבר אחד נשאר בטוח – המלחמה על הטאלנטים. היא תמיד היתה ותמיד תהיה. וכשעולם העבודה משתנה, גם ״שדה הקרב״ במלחמה על הטאלנטים משתנה. מנהלים שרוצים  ״לנצח״ בקרב הזה, ולשמור על הטאלנטים שלהם, צריכים להבין

כמנהלים בכל רגע נתון יש לכם עשרות תהליכים באחריותכם כמו: הובלה של פרויקט גדול, הכנסת שימוש בתוכנה חדשה , קליטה וחניכה של עובד חדש, שיפור המקצועיות של הצוות, ניהול של לקוחות, היערכות של הצוות לתמיכה א ופיתוח מוצר חדש ועוד.

עשיתם טעות בהערכת זמנים לפרויקט? אחד מאנשיכם עשה פשאלה מול לקוח? הצוות השקיע הרבה מאמץ בכיוון פעולה מסויים שהתגלה בדיעבד כלא נכון? בין אם אנחנו אוהבים את זה או לא…טעויות, כשלונות הם חלק טבעי מחיינו. בטח בתפקידי ניהול בהם נדרש

בתכניות פיתוח מהנהלים אנחנו שואלות את המשתתפים 2 שאלות – עם היד על הלב…. 1. מי מכם מרגיש שהוא מראה הערכה ופרגון לאנשיו במידה מספקת?כתשובה, בממוצע, כ 60% מרימים את היד. 2. מי מכם מרגיש שהוא זוכה להערכה ופרגון במידה

בשבועות האחרונים, התחברו לי כמה סיפורים לי לתמונה שלמה. * לפני כמה שנים היתה לי שיחה עם מנהל פרויקטים בחברה גלובאלית גדולה. הוא סיפר לי שחזר מהאתר של החברה בלונדון, וכבר כמה חודשים שהוא בישראל. "את יודעת משהו" הוא שיתף,

לאחרונה שמעתי ממספר מנכ"לים שהיו רוצים להחזיר את העובדים לעבודה מלאה במשרדים או לצמצם את מספר ימי העבודה מהבית. יש מגוון סיבות לרצון הזה, בחרתי להתמקד בדאגה לתפוקות של העובדים בימי העבודה מהבית. "אני רואה על עצמי", שיתפה מנכ"לית, "בימים

למנהלי הביניים בארגון נקודת מבט ייחודית – מצד אחד הם חשופים להחלטות של הנהלת הארגון, לשינויי מדיניות, לדרישות הנהלה (לעמוד ביעדים, להתייעל, לעבור שינוי ארגוני וכו׳….). מצד שני הם אלו ש״מסתכלים לעובדים בלבן של העיניים״ – הם מכירים מקרוב את

בשבוע שעבר קרה לי דבר מעניין – אותו צורך ניהולי, אבל בדיוק, עלה גם ממנכ"ל של סטארטאפ עם 130 עובדים וגם מראש צוות שמנהלת 7 עובדים. מה שניהם רצו? שאנשי הצוות שלהם יעבדו יותר ביחד: שיתקשרו באופן ישיר אחד עם

חשבו על המנהל או המנהלת הכי טובים שהיו לכם. מה עשה אותם לכאלו?  עם השאלה הזאת פתחתי תכנית פיתוח מנהלים לאחרונה. אחד המנהלים שיתף, שלפני לא מעט שנים, היה לו מנהל שתמיד שאל אותו שאלות טובות. ״הוא מעולם לא נתן

עולם הניהול מדבר הרבה על ניהול עובדים, התנהלות עם קולגות בממשקים, אבל מה בנוגע למנהל/ת הישירים שלך? גם את הקשר הזה אפשר וחשוב לנהל ולהוביל ולא לחכות שהם יפנו או יקדמו מהלכים לשיפור העבודה המשותפת. כחלק מהמקצוע אני פוגשת מאות

לכל אחד מכם יש מהלכים ניהוליים  שמצופים מכם לקדם. מהלכים ביחידה שלכם כמו: קליטת עובדת ושילוב שלה בפרויקט גדול אצל לקוח, הטמעת שימוש בתוכנה אצל כל חברי הצוות או ייעול פנימי. וגם מהלכים רוחביים – צמצום תקלות במעבר מפיתוח לייצור,

״חברו את העובדים שלכם לתחושת משמעות בעבודה״. זוהי אחת מההמלצות הכי ״חמות״ למנהלים בשוק העבודה הנוכחי בכל הקשור לשימור עובדים וחיזוק מוטיבציה. תחושת משמעות הוא גורם רב עוצמה בהשפעתו על מחוברות. הרבה יותר מגובה משכורת, בטחון במקום העבודה וכמות שעות

שנים שאני שומעת ממנהלים רבים טענות על ריבוי ישיבות ועל חוסר האפקטיביות שלהן. הן יכולות להיות לא רלוונטיות להם או שחסרים בהן אנשי מפתח לקבל החלטות, הדיון מפוזר או לא מקדם משהו משמעותי ועוד… הישיבות האלה מביאות למחסור בזמן עבודה,

כדי לעמוד בקצב שמכתיב השוק נדרשת מארגונים גמישות ותגובה מהירה. לצורך זה יחידות משיקות חייבות לעבוד יחד באופן אפקטיבי. עם זאת, כמעט בכל ארגון, אחד האתגרים הגדולים שמעסיקים מנהלים הוא ניהול מטריציוני או עבודה עם ממשקים. מעצם זה שאנשים שייכים